Führung und Macht - aber richtig!
Ein gelassenes Verhältnis zu ihrer Machtposition haben nur wenige Führungskräfte. Im Unternehmensalltag stellt man oft fest: Während manche Führungskräfte sich scheuen, ihre Macht aktiv zu gebrauchen, verlieben sich andere geradezu in sie.
Recht selten begegnet man hingegen Managern, die ein angemessenes Verhältnis zu der ihnen verliehenen Macht haben. Das ist kein Zufall. Denn in den meisten Unternehmen wird das Thema "Führung und Macht" tabuisiert. Dabei hat jede Führungskraft nicht nur Macht. Sie braucht auch (Entscheidungs- und Gestaltungs-)Macht. Sonst kann sie ihre Aufgabe nicht erfüllen.
Trotzdem wird das Thema "Umgang mit Macht" in den meisten Unternehmen nicht einmal in den Förderkreisen für den Führungsnachwuchs regelmäßig erörtert. Dabei bereitet dieser vielen Führungskräften ganz offensichtlich Schwierigkeiten. Unter anderem, weil sie das aktive Nutzen ihrer Macht oft irrtümlich mit einem autoritären Verhalten gleichsetzen.
Das Dilemma der Unentschlossenheit
Deshalb scheuen sich zum Beispiel auch manche Führungskräfte, ihre Entscheidungsmacht zu nutzen "wenn's brennt" und ein schnelles, entschlossenes Handeln nötig wäre. Die Folge dieser Unentschlossenheit: Ihre Mitarbeiter wissen nicht, was es zu tun gilt, und ihnen fehlt die nötige Orientierung.
Bei anderen Führungskräften registriert man hingegen das entgegengesetzte Verhalten. Sie agieren stets aus der Position heraus: "Ich bin der Chef, also habe ich das Sagen." Sie dirigieren ihre Mitarbeiter ausschließlich über Anweisungen und Vorgaben, selbst wenn es angebrachter wäre, um Unterstützung zu werben. Sie übersehen, dass ihnen ihre Mitarbeiter zwar kurzfristig gehorchen, wenn sich ihr Führungshandeln ausschließlich auf ihre verliehene Macht stützt. Sie gewinnen diese aber nicht als Mitstreiter. Denn für ihre Mitarbeiter sind sie keine "Autoritäten", sondern "autoritäre Persönlichkeiten", die ihre Macht genießen, statt sie gezielt zu gebrauchen.
Noch häufiger begegnet man im Unternehmensalltag aber jenen Führungskräften, die unsicher sind: Wann ist es der Situation und der Person angemessen, meine Macht aktiv zu gebrauchen? Zum Beispiel, um meinen Mitarbeitern einen klaren Weg aufzuzeigen. Und wann sollte ich eher für mehr Engagement oder ein verändertes Verhalten werben?
Fatale Orientierungslosigkeit
Entsprechend unberechenbar ist dann auch ihre Reaktion. Mal schlagen sie mit dem Dampfhammer zu und walzen alle Bedenken platt, wenn viel eher Geduld und Verständnis angebracht wären. Und dann schauen sie wiederum endlos lange dem Fehlverhalten eines Mitarbeiters zu, obwohl alle seine Kollegen eigentlich bereits darauf warten: Wann sagt der Chef endlich "So geht es nicht"? Diese Führungskräfte haben im Arbeitsalltag meist die größten Schwierigkeiten. Denn für ihre Mitarbeiter ist in ihrem Verhalten kein Führungsstil erkennbar. Folglich wissen sie auch nicht, wie sie sich verhalten sollen.
Zudem führt ein so widersprüchliches Verhalten meist dazu, dass sich zahlreiche Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen, da sie die Reaktionen ihres Chefs nicht verstehen und auch nicht einschätzen können.
Dass vielen Führungskräften der Umgang mit der ihnen verliehenen Macht Schwierigkeiten bereitet, liegt nicht nur an ihrer ungenügenden Vorbereitung auf die Führungsaufgabe. Auch die zumeist auf Hochglanzpapier gedruckten Leitlinien sowie Führungsgrundsätze der Unternehmen tragen hierzu ihr Scherflein bei. Denn in ihnen dominieren meist Aussagen wie "Wir sind ...", "Wir machen ...". Gerade so, als wären die Interessen der Unternehmensführung sowie der Führungskräfte und Mitarbeiter völlig identisch und als säßen sie stets im selben Boot.
Jeder Chef braucht seine Mitarbeiter
Ein gelassenes Verhältnis zu ihrer Machtposition haben nur wenige Führungskräfte. Im Unternehmensalltag stellt man oft fest: Während manche Führungskräfte sich scheuen, ihre Macht aktiv zu gebrauchen, verlieben sich andere geradezu in sie.
Recht selten begegnet man hingegen Managern, die ein angemessenes Verhältnis zu der ihnen verliehenen Macht haben. Das ist kein Zufall. Denn in den meisten Unternehmen wird das Thema "Führung und Macht" tabuisiert. Dabei hat jede Führungskraft nicht nur Macht. Sie braucht auch (Entscheidungs- und Gestaltungs-)Macht. Sonst kann sie ihre Aufgabe nicht erfüllen.
Trotzdem wird das Thema "Umgang mit Macht" in den meisten Unternehmen nicht einmal in den Förderkreisen für den Führungsnachwuchs regelmäßig erörtert. Dabei bereitet dieser vielen Führungskräften ganz offensichtlich Schwierigkeiten. Unter anderem, weil sie das aktive Nutzen ihrer Macht oft irrtümlich mit einem autoritären Verhalten gleichsetzen.
Das Dilemma der Unentschlossenheit
Deshalb scheuen sich zum Beispiel auch manche Führungskräfte, ihre Entscheidungsmacht zu nutzen "wenn's brennt" und ein schnelles, entschlossenes Handeln nötig wäre. Die Folge dieser Unentschlossenheit: Ihre Mitarbeiter wissen nicht, was es zu tun gilt, und ihnen fehlt die nötige Orientierung.
Bei anderen Führungskräften registriert man hingegen das entgegengesetzte Verhalten. Sie agieren stets aus der Position heraus: "Ich bin der Chef, also habe ich das Sagen." Sie dirigieren ihre Mitarbeiter ausschließlich über Anweisungen und Vorgaben, selbst wenn es angebrachter wäre, um Unterstützung zu werben. Sie übersehen, dass ihnen ihre Mitarbeiter zwar kurzfristig gehorchen, wenn sich ihr Führungshandeln ausschließlich auf ihre verliehene Macht stützt. Sie gewinnen diese aber nicht als Mitstreiter. Denn für ihre Mitarbeiter sind sie keine "Autoritäten", sondern "autoritäre Persönlichkeiten", die ihre Macht genießen, statt sie gezielt zu gebrauchen.
Noch häufiger begegnet man im Unternehmensalltag aber jenen Führungskräften, die unsicher sind: Wann ist es der Situation und der Person angemessen, meine Macht aktiv zu gebrauchen? Zum Beispiel, um meinen Mitarbeitern einen klaren Weg aufzuzeigen. Und wann sollte ich eher für mehr Engagement oder ein verändertes Verhalten werben?
Fatale Orientierungslosigkeit
Entsprechend unberechenbar ist dann auch ihre Reaktion. Mal schlagen sie mit dem Dampfhammer zu und walzen alle Bedenken platt, wenn viel eher Geduld und Verständnis angebracht wären. Und dann schauen sie wiederum endlos lange dem Fehlverhalten eines Mitarbeiters zu, obwohl alle seine Kollegen eigentlich bereits darauf warten: Wann sagt der Chef endlich "So geht es nicht"? Diese Führungskräfte haben im Arbeitsalltag meist die größten Schwierigkeiten. Denn für ihre Mitarbeiter ist in ihrem Verhalten kein Führungsstil erkennbar. Folglich wissen sie auch nicht, wie sie sich verhalten sollen.
Zudem führt ein so widersprüchliches Verhalten meist dazu, dass sich zahlreiche Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen, da sie die Reaktionen ihres Chefs nicht verstehen und auch nicht einschätzen können.
Dass vielen Führungskräften der Umgang mit der ihnen verliehenen Macht Schwierigkeiten bereitet, liegt nicht nur an ihrer ungenügenden Vorbereitung auf die Führungsaufgabe. Auch die zumeist auf Hochglanzpapier gedruckten Leitlinien sowie Führungsgrundsätze der Unternehmen tragen hierzu ihr Scherflein bei. Denn in ihnen dominieren meist Aussagen wie "Wir sind ...", "Wir machen ...". Gerade so, als wären die Interessen der Unternehmensführung sowie der Führungskräfte und Mitarbeiter völlig identisch und als säßen sie stets im selben Boot.
Jeder Chef braucht seine Mitarbeiter
Entsprechend verhalten sich die Führungskräfte, wenn sie zum Beispiel mit ihren Mitarbeitern die Arbeit planen oder Ziele vereinbaren. Dann appellieren sie meist an das kollektive Wir. Und ihre Mitarbeiter? Sie sitzen daneben, nicken stumm und denken innerlich: Wenn der Chef das will, kann ich ohnehin nichts dagegen tun. Also sagen sie "ja", um später auf Umwegen doch ihre Ziele zu erreichen.
Deshalb sollten Chefs seltener an das kollektive Wir appellieren. Stattdessen sollten sie häufiger sagen "Ich will ...", "Ich möchte ...", "Ich habe die Vorgabe ...". Denn dann können sie im nächsten Schritt mit ihren Mitarbeitern herausarbeiten: Welche gemeinsamen Interessen haben wir und wo divergieren unsere Interessen? Außerdem: Welche Interessen lassen sich unter bestimmten Voraussetzungen unter einen Hut bringen? Zudem können sie deutlich machen: Welche Vorgaben sind debattierbar und welche sind unverrückbar? Sei es, weil ich dies als Bereichsverantwortlicher als nötig erachte, oder weil ich selbst gewisse Vorgaben habe.
So lässt sich ein tragfähigeres Fundament für die Zusammenarbeit schmieden, als wenn die vorhandenen Unterschiede negiert werden. Oder wenn Führungskräfte sich entweder so gebärden, als hätten sie keine Macht, oder als hinge ihr Erfolg nicht auch von der Unterstützung ihrer Mitarbeiter ab.
